名牌战略与营销策略 

    据联合国工业计划署的不完全统计，当今世界共有名牌商品约8.5万种,而其中90%以上的名牌所有权归属于工业发达国家和亚太新兴工业国家或地区。另据资料统计，目前国际市场上年销售额在130亿美元以上的大公司约1000家，而美国和日本各占1/3，总数多达662家。由此可见，名牌的多寡，尤其是世界名牌的多寡，是一个国家或地区综合经济实力的重要标志。正是出于这种战略高度的认识，我国企业要争创世界名牌，这是一项关系到我国能否成功跨入２１世纪，能否真正屹立于世界民族之林的历史性使命。
　　何为世界名牌？
　　所谓世界名牌，是指在世界市场上具有杰出表现、得到相关顾客认可和偏爱、产生巨大效应、具有强大竞争优势的企业产品品牌、商标和商号。而且，世界名牌应具备以下特征：
　　第一，具有较高的国际知名度。如，“万宝路”、“雀巢”、“奔驰”等品牌，可称得上世人皆知。
　　第二，具有很高的国际信誉度。世界名牌在国际市场上，大都推行“客户第一”、“客户永远是对的”等经营理念，在客户群树立了很高的信誉。如丰田汽车公司推行的“零缺陷”、IBM公司推行的“全球24小时内到达服务”等，正体现了这一特征。
　　第三，具有巨大的经济价值。根据美国《金融世界》杂志1996年的评估结果，“万宝路”的品牌价值为446亿美元，是其销售额的3.8倍；“可口可乐”的品牌价值为434亿美元，是其销售额的3.6倍；IBM的品牌价值为185亿美元，是其销售额的0.28倍等。难怪可口可乐公司总裁伍德拉夫曾宣称：即使整个可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这块牌子就能在很短时间内东山再起。
　　第四，具有较高的国际市场占有率和市场全球化程度。世界名牌在某种程度上可称之为“无国籍品牌”。它以世界市场为大舞台，利用众多国家的资源，在很多国家进行投资，在世界大多数国家开展市场营销活动。以可口可乐公司为例，其产品畅销全球155个国家和地区，在全世界建有1200多家瓶装厂，每天售出2亿多瓶。日本索尼公司，品牌价值88亿美元，在世界各地设有70多家子公司、37家工厂，拥有40多万员工，生产1万多种电子产品，1995年销售额达395亿美元；德国西门子公司，在150多个国家和地区设有分支机构、生产厂家200多个。
　　第五，品牌文化和产品文化具有高度的国际融合性。世界名牌在世界范围内，引导消费观念，影响消费行为，培育消费文化。如麦当劳快餐，它用统一的产品、形象、理念、文化、服务，向世界众多国家的消费者传播“清洁、方便、美味、家庭氛围”等消费文化。正如日本学者本村尚三郎所指出的：“企业不能象过去那样，光是生产东西，而是要出售生活的智慧和快乐”，“现在是通过商品去出售智慧、快乐和乡土生活方式的时代了”。
　　那么，综上所述，与世界名牌的差距
　　第一，经营观念上的差距。我国长期实行计划经济体制，对企业经营观念的影响可以说是根深蒂固。经过十几年的改革开放和社会主义市场经济体制的建立和发展，对企业传统经营观念给予了极大的冲击，企业已经开始转变观念，但要成为世界名牌还需要相当长的时间。
　　第二，品牌价值上的差距。根据北京名牌资产评估事务所1996年的评估结果，排名第一的“红塔山”品牌价值为332亿人民币，比美国《金融世界》评估的1996年排名第20位的“坎贝尔”（品牌价值64.64亿美元）低了近1/3。我们争创世界名牌，就是要使我国的品牌在世界名牌排行榜前50位中占据应有的位置和比重。
　　第三，经营规模上的差距。就饮料业而言，1994年可口可乐公司光可口可乐的销售额就达109亿美元，是广东健力宝公司（1994年销售收入17亿元人民币）的50多倍；就家电业而言，日本日立公司1994年销售额达686亿美元，是四川长虹（1996年销售收入为100亿人民币左右）的50多倍；就汽车工业而言，1994年“中国最大500家工业企业”第一名－－上海汽车工业总公司的销售额不及通用汽车公司的2%；就石化企业而言，南京地区四家石化企业合并而成的特大型石化公司，年销售收入400亿人民币，仅相当于埃克森石油公司的5%左右；就钢铁企业而言，我国最大的３家钢铁企业宝钢、首钢、鞍钢销售收入之和，也仅相当于世界最大冶金企业意大利伊利公司的15.7%；就航空业而言，中国最大的国航、东航、南航三大集团销售收入之和仍不及美利坚航空公司的20%。
　　第四，世界市场占有份额上的差距。根据几年来有关资料的统计数据，我国主要产品类别的国际市场占有率为：汽车为0.1%,计算机为0.1%,电冰箱为0.39%,照相机为0.76%,钢铁产品为1.18%等。这些市场占有率远远不及通用汽车公司、IBM、新日铁等一家公司的占有份额。
　　第五，市场全球化程度上的差距。据统计，全球最大的100家企业中，海外销售额占总销售额50%以上的企业多达一半以上，其中可口可乐公司的海外销售额占70%（利润80%来自海外），而雀巢和飞利浦这一比例高达90%以上。1991年世界500家最大工业企业排名55位的蒂森公司,1989年销售收入为340亿德国马克,其中48%来自本国以外；美国摩托罗拉公司1990年销售收入的44%来自海外，肯德基家乡鸡，在世界73个国家和地区拥有9000多家分店,1993年销售额71亿美元,其中37亿来自海外,占销售额的52%。相比之下，我国河南周口味精厂，年产12万吨，位居世界单厂第一，产品远销世界24个国家和地区,但其外销比例仅占其年销售额的10%左右,基本上没有海外直接投资,青岛海尔集团,1996年销售收入62亿人民币,出品创汇5700万美元,外销比例也不到10%。
第六，技术发展水平的差距。从我国企业整体技术装备方面来看，大约只有20%左右达到国际60至80年代水平,而其余80%是40至50年代水平,甚至还有30年的设备。这都严重束缚了我国企业向世界名牌成长的发展步伐。
　　通向世界名牌之路
　　通过以上分析，明确了我国国家级名牌与世界名牌的差距，如何缩小差距呢？有关专家学者指出我们通向世界名牌的必由之路，即规模化、集团化、多样化、国际化（简称“四化”道路）。

　　规模化
　　企业规模化，既量的扩张和质的提高。前者，是通过新建、扩建、购并、联合等方式，推动企业所支配的经济资源在量上增长；后者，是通过技术进步、劳动生产率提高、资源合理配置、生产合理组织等方式，推动企业所支配的经营资源在质上改善。这两种规模化方式要相互结合。
　　近年来，迫于国际竞争的压力，企业间购并已成为规模化成长的一个重要手段和方式。据有关资料统计，1988年美国企业兼并案达2752起，金额达2638亿美元。而近期的波音与麦道的合并，更体现了购并的白热化程度。对于我国企业来讲，因为我国企业规模小而且分散，必须进行结构调整和重新配置。1994年，我国钢产量超过美国，是韩国的2.76倍,是法国的5.2倍，而美国的美钢联、韩国的浦项、法国的北方钢铁都进入了世界500家最大工业公司，可是我国却一家也没有。我国企业规模和国家经济总量极不匹配，必须鼓励企业购并，真正形成“航空母舰级国家队”，同世界大企业较量。
　　集团化
　　企业集团化，其手段体现在“集”字上，其目的体现在“团”字上。只“集”不“团”不是我们所要的集团化。换名话说，集团化要解决好企业集团的凝聚力，向心力问题，解决好集团经营活动的统一战略、指挥、协调问题。只有这样，才能真正发挥企业集团的规模经济、资源、市场、技术、管理等优势，才能真正与世界名牌抗衡。
　企业集团不仅要重视体制整合，而且要重视内部结构调整。企业集团内部结构的调整包括产品结构和产业结构的合理化及高级化，其依据在于产品或产业的寿命周期，集团的战略发展方向、集团的核心优势、各行业的竞争状况等因素的综合平衡。
　　多样化
　　企业多样化经营，一般有几个原因：
　　一是就单个领域来讲，发展的空间毕竟有限，而且还有寿命周期的限制。比如美国柯达公司，是世界上最大的摄影器材公司，长期占据世界胶卷市场90%以上。近几年，受到了日本富士公司和其他公司的冲击，市场占有率有所下降。柯达公司认识到彩卷业的发展余地有限，而决定向新兴的电子等领域进军。如该公司于1997年收购了王安电脑公司的软件部等。
　　二是由于技术进步等因素的影响，产品淘汰率增加，企业如果只经营一种产品或仅处于一个领域，会面临较大的经营风险，而通过多样化经营，可以寻求更合适、更有前途的成长领域。比如美国的吉列公司，其董事长在1958年就提出：本公司不应以刀片唯一事业。”于是，吉列公司在继续研制新型刀片的同时，也经营化妆品、医药及日用品等。到1980年，剃刀和刀片的销售额占其海外业务总销售额的比重还不到35%。
　　三是对关键经营资源（原材料、市场等）的控制，保证公司经营的稳定性。如美国杜邦公司，在70年代的石油危机中,由于石油价格上涨,使其损失了2.7亿美元的利润。杜邦公司鉴于自己70%的收益来自石油制品、80%的原料是石油这一事实,为了保证原料供给,兼并了美国第九大石油公司。
　　四是出于扩大经营规模，发挥品牌优势的考虑。如著名的菲利普·莫里斯公司，是世界最大的烟草、食品制造商之一，同时还从事制造业、服务业、金融业等。1995年美国《金融世界》杂志评出的282个世界最有价值品牌中，它拥有4个烟草品牌、1个啤酒品牌、1个软饮料品牌、2个咖啡品牌、2个食品品牌，这10个品牌总收入为240亿美元，但只占其全部收入的45%，可见其经营规模之大，多样化程度之高。我国的青岛海尔集团，利用海尔品牌，涉及冰箱、洗衣机、空调、电视机等多个领域，在多样化经营方面也取得了巨大的成绩。但总体来讲，我国企业的多样化程度不高。
　　国际化
　关于国际化经营的过程，目前有两个比较有代表性的模式。一个是由美国密歇根大学卡佛斯格尔教授提出的。他认为国际化经营的过程可分为国内营销阶段－前出口阶段－试验性卷入阶段－积极投入阶段－国际战略阶段。其中在“国内营销阶段”主要从事国内经营，对国际化经营持消极态度；“前出口阶段”是偶然地、不规则地开展出口业务，没有真正开发国际市场；“试验性卷入阶段”表现为出口业务规模小，并主要由中间商代理；“积极投入阶段”表现为以出口和国际市场为导向，积极开拓国际市场，出口规模扩大，但出口业务未超过全部业务的一半，而且已进行部分境外投资；“国际战略阶段”是在境外进行了相当规模的投资，实现了经营国际化和生产国际化，另一个模式是由瑞典学者约翰森和保罗提出的。他们认为国际化经营过程可分为以下几个阶段，纯国内经营阶段－通过中间商出口阶段－企业自行出口阶段－设立境外事业部阶段－设立海外分公司从事跨国生产阶段－系统化跨国经营阶段。
　　企业走国际化道路，一方面可以为企业在地域组织上寻求更广阔的发展空间；另一方面可以在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。必须结合企业自身特点和实力借鉴世界名牌成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上去搏击。

市场营销策略决定着企业开创名牌活动的成败。企业在实施名牌战略过程中，必须采取科学、全面和有效的市场营销策略，否则，就会徒劳无功或事倍功半。

　　营销策略是一个创造性的思维活动过程，在企业开创名牌产品活动中，有其自身的规律，在实践中必须遵循其客观规律性，把握基本原则，这是搞好市场营销的前提条件。营销策略是指企业为了促销产品，扩大销售，提高市场占有率，而在对市场，产品和消费者进行调查分析的基础上，根据市场客户的需求，对产品促销活动进行全面策划的过程。它是在对产品、消费者、市场规模和前景、竞争对手、销售渠道等情况有充分了解，并对未来发展趋势有了正确的把握之后开始的，把顾客满意，营造名牌摆在第一位。

　　市场定位策略是实施名牌战略的有力手段

　　当今商战竞争异常激烈，企业如何为自己的产品找到恰当的市场位置，达到出奇制胜的目的，这一点非常重要。所谓市场定位，就是指根据顾客对于某种产品属性的重视程度，给本企业的产品确定一个市场位置，让它在特定的时间、地点，对某一阶层的消费者出售，以利于与其它厂家的产品竞争。其目的在于为自己的产品创造和培养一定的特色，富有鲜明的个性，树立独特的市场形象，以区别于竞争对手，从而满足消费者的某种需要和偏爱。

　　依据市场定位理论进行策划，开发出的产品成功率将大大增强。一般而言，市场定位策略分为功能定位，品质定位，是非定位等几种类型。现代企业通常是按照实际需要选择适用自己产品的市场定位策略。这样做的目的是有针对性，利于企业把握顾客。

　　在市场经济条件下，同类产品越来越多，竞争日趋白炽化，企业要想在同类产品的竞争中取胜，必须正确运用市场定位策略，为自己的企业和产品找到恰当的市场位置空档。例如：杭州娃哈哈集团在创立之初，面对国内市场上口服液已达300多种类型的形势，把企业的产品开发和市场定位于儿童身上，在创牌阶段，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的系列广告，将产品成功打入市场，赢得了儿童口服液的霸主地位。

　　产品价格策略是拓展名牌战略的有效方法

　　现代市场经济，商品价格是活跃的、多变的，影响商品价格的因素又是多种多样的。价格策略是企业市场营销策略的重要组成部分，它在很大程度上影响着市场需求和购买者的行为。企业制定价格适当，就有利于开拓、巩固和扩大市场，增强产品的竞争力。

　　制定产品的价格既要考虑到企业自身的要求（成本补偿，利润水平等），又要考虑买主对价格的理解和接受能力。价格的重要性和定价所具有的买卖双方双向决策的特征，都使定价策略成为市场营销组合中最难确定的一个部分。总的来说，企业定价要从实现企业战略目标出发，选择恰当的定价目标，综合分析产品成本、市场需求、市场竞争等影响因素，运用科学的方法，灵活的策略，去制定顾客能够接受的价格。

　　在这方面，广东江门高路华公司则是成功运用价格策略的杰出典范，他们一开始就把彩电的价格定位在广大的工薪阶层，在保证产品质量的前提下，剔出多余的功能，把产品成本降下去，因而确定了广大消费者承受得起的价格，达到物美价廉的效果，一炮打响，深受广大农民的青睐和喜爱，在中国最大的彩电生产基地－－四川都打开销路，并以创立的彩电品牌为契机，实施名牌扩张战略，一举推出高路华洗衣机、DVD、无绳电话、音响等产品，使企业一跃而起，成为我国家电行业的后起之秀，呈现出强劲的发展态势。

　　产品组合策略是推进名牌战略的制胜法宝

　　产品的组成因素和构成，要求企业必须制定灵活多样的组合策略，以适应和满足消费者多样化的需求和激烈竞争的市场。多品种，多产品的营销成为现代企业发展的共同趋势。其好处在于：一是可以分散风险。因为市场变化莫测，消费者需求不断改变，一种产品很难保证畅销不衰，长时期为消费者所接受。如果实行多品种，多产品营销，就能够取长补短，适应瞬息万变和激烈竞争的市场，生产上也具有较大灵活性，从而降低和分散营销风险，保证利润总额不会减少甚至增加；二是可扩大市场，特别是把产品的适销对路放在产品组成因素的差异上，从而占领更多更细小的细分市场，增加企业综合竞争实力，最终达到创造名牌和保护名牌。例如长虹、康佳彩电不断推出新品种，形成“红太阳一族”、“康佳彩霸一族”，成为国内彩电市场两大姣姣者。其成功的经验就是较好的运用了产品组合策略，因而赢得市场主动权，走上了创立中国名牌之路